德国、瑞士、瑞典大学管理考察报告

　　2005年10月，以天津大学校长单平、教育部直属高校工作办公室副主任陈维嘉为首的教育部直属高校工作办公室大学管理考察团一行七人, 赴德国、瑞士、瑞典进行了为期11天的考察访问，分别拜访了德国大学校长联席会议（HRK）、柏林州高教部、慕尼黑大学及医学院、洪堡大学与柏林自由大学共管的夏瑞蒂医学院(Charite Universitatsmedizin Berlin)；瑞士联邦教科国务秘书处、瑞士大学校长联席会(CRUS)和大学联席会（CSU）、苏黎士联邦高工、洛桑联邦高工、日内瓦大学；瑞典高教署和卡罗琳斯卡医学院（Karolinska Institutet）等政府机构、著名大学和非政府组织。考察过程中，代表团与上述单位的领导、管理人员和学者进行了广泛深入的交流和沟通，对三国高等教育的发展现状及未来总体设想和政策措施、大学校长委员会（校长协会）的功能及组织运作模式、大学医院的管理体制和运行机制、大学行政管理与学术管理之间的关系等方面有了一个比较深刻的认识，深受启发，现将考察成果汇报如下。

　　一、三国高等教育大力推进国际化进程

　　（一）积极推进“波罗尼亚进程”。

　　    三国都在采取积极步骤，大力推进“波罗尼亚进程”，逐步引进英美教育体系中的学士、硕士学制，取代以往实施的“本硕连读”学制，以进一步与国际高等教育学制接轨，推动国际交流，同时也有利于大学生尽早地进入劳动市场。

　　    （二）以国际化为办学取向，在学术竞争中明确发展定位。

　　 德国、瑞士和瑞典的知名大学倡导竞争与合作，很看重本校在欧洲或世界大学中的排名，作为自己办学成绩与发展取向的重要依据。瑞士苏黎世联邦高工（ETH）的一位副校长介绍说：本校是瑞士最好的技术大学，在理工大学排名中，不少评价体系都将该校排在欧洲第一；该校也经常将有些指标与美国麻省理工学院（MIT）比较。瑞典Karolinska医学院国际交流负责人介绍：该校是欧洲最古老、最好的医学院之一，在世界大学排名50多位，最近的一次全球医学院排名第15位。

　　欧洲高校的合作与竞争得到体制上的鼓励，成为大学发展的推动力之一。慕尼黑大学副校长Werner Schubo认为：与慕尼黑工大是合作伙伴也是竞争对手；德国联邦政府提出精英大学计划，两校都想竞争进入；慕尼黑大学自认为在德国精英大学中是处于前列的。瑞典Karolinska医学院有关负责人在交流中坦承：医学院自身只有单一的医学学科，院内无相关学科竞争，亦是办学的劣势之一。

　　我们考察的欧洲高校秉承学术开放原则，以国际化为特色。洛桑高工的校长认为该校是欧洲最国际化的学校之一。瑞士是小国，需要吸引大量人才，该校65%的教师来自国外；未来将计划以中国和印度为主，加强与东方国家的学术交流。日内瓦大学地处国际都市，正在加强已有的汉学系，其医学院对中医感兴趣，将考虑加强有关交流。

　　（三）人才第一，把聚集优秀拔尖人才放在首要位置。

　　欧洲这三个国家的高校均把聚集拔尖人才，建设一支优秀的教师队伍放在高校发展的首要位置。

　　①用制度保证选择优秀的人才作大学教师。ETH（苏黎世高工）生物物理学教授Kurt Wuthrich在学校的支持下，其学术前沿研究工作取得重要成果，获得了2002年诺贝尔奖。在最近颁发的欧洲青年学者奖的24名获奖者中，就有4名是ETH（苏黎世高工）的教师。

　　②提供优良的工作条件和给予较优厚的薪酬待遇。德、瑞等国是欧洲经济发达国家，均能给大学教授提供可观的待遇和良好的工作条件，并有较高的社会地位。其中瑞士的大学教授薪酬最高，吸引了不少德国学者到瑞士的高校任教。

　　③不拘一格识人用人。EPFL（洛桑高工）对博士生都给助教的岗位，有一定待遇，并为吸引留校当教师打基础。ETH（苏黎世高工）有两名教师从事数学前沿方向研究，近十年未出过像样的论文，但学校在每年考核过程中始终认为必须对其进行的前沿研究给以支持，经过他们的不懈努力， 2002、2003年在世界著名学术刊物《数学物理评论》上连续发表了有影响的论文。作为学者来说是“十年磨一剑”，作为学校则是“不拘一格用人才”。

　　二、德国“精英大学”计划的新进展

　　近两年，德国的经济增长速度缓慢，社会改革阻力重重，但对教育改革与发展的争论却比以往更加激烈，最为典型的就是酝酿推出打造“精英大学”计划。

　　1、计划背景

　　德国高等教育的“洪堡精神”，即“教学科研统一”等思想为现代国际高等教育的发展做出了卓越贡献。但近年来，由于政府教研经费削减、高教内部体制僵化等种种原因，德国高等教育本身却屡屡陷入困境。如何打破这种僵局，找出改革的突破口，德国联邦政府确实下了一番苦功。该计划推出的目的就是欲将自由竞争机制引入高校，由联邦和各州政府共同出资打造“德国版的哈佛大学”。

　　2、引发争议

　　    一石激起千层浪，在“沉睡”的德国社会各界引起了强烈反响。高校和科研人员欢呼雀跃，海德堡大学、洪堡大学、柏林自由大学、慕尼黑大学等著名院校跃跃欲试。

　　    不少政党却对该计划持反对态度，他们认为“精英大学”并非社会民主之举，即便建立一所类似哈佛大学一样的王牌高校，也不能解决德国高教体制存在的种种问题和弊端。

　　    德国大学校长联席会议秘书处认为，引进竞争机制、创建一流大学的设想，原则上是积极的，但不切实际。因为，美国的精英大学是在花费巨资、历经几十年发展的基础上打造而成的并非一朝一夕之功。

　　但无论如何，争论的结果还是趋向改革。德国政府进行高等教育改革的决心，也逐步得到社会各界的认同。

　　3、计划调整

　　通过各方争论，一个新的计划取代了原来设想的纯粹的“精英大学”计划。联邦政府和各州政府最终达成一致：以联邦和各州“共建”的形式，在2006-2010年间共拨款19亿欧元（联邦和16个州各出资80%和20%），建立若干所“精英大学”，同时重点资助“精英团队”以及旨在培养高层次科研后备力量的“博士生院”。新计划分三部分：

　　（1）建立博士生院：各方认为，最优秀的人才应是从博士生院培养出来的。通过建立博士生院，旨在培养高层次科研后备力量，吸引优秀的学生。全国计划建立14个博士生院，每个院每年100万欧元（联邦拨款，下同）。

　　（2）重点学科与研究团队：德国有各种不同的教育与研究机构，包括346所高等院校（大学、高等学院、艺术院校等）和70个大学以外的研究机构。以大学或精英研究院为依托，把相邻相关的研究机构联合起来，将包括本单位的、相邻机构的甚至外国的精英人才、科学家组织起来，共同开展攻关研究。慕尼黑大学认为，这种竞争与合作的机制是受欢迎的，因此与慕尼黑工业大学是竞争对手又是合作伙伴，而不会简单地进行合并。全国拟部署30个重点学科与研究团队，每个项目600-700万欧元。

　　（3）“精英大学”计划：该计划旨在高等教育竞争框架内，在全国遴选出5所高等院校，通过重点资助的形式将其打造成德国的“精英大学”。遴选分两轮进行，第一轮选出10所院校，第二轮则从第一轮候选者中选出最终的5所。承担遴选工作的评审团将由国内外专家组成。参加遴选的院校不仅要提出跻身一流大学的办学计划，而且还要寻找合适的研究机构和企业作为合作伙伴，入选的5所大学将从2006年起连续5年获得每年5000万欧元的政府专项拨款。

　　三、瑞士高校的发展战略重点

　　从访问苏黎世联邦高工、洛桑联邦高工的情况看，这些高校都十分重视确定学校的发展目标、战略思路和发展规划。

　　（1）苏黎世联邦高工（ETH）：建于1855年，建校至今已有25人获诺贝尔奖。目前是瑞士最著名的高等学府，也是欧洲最著名的大学之一。2004、2005年经费预算均超过11亿瑞士法郎。

　　该校下设大学教师委员会和计划委员会。其中计划委员会由14名教授和学生、助教、工作人员代表各1人组成，主要任务是针对教学、科研、人事、财务及规模等问题，在各部门提出计划的基础上予以审批并形成整体规划。该校2004-2011年的发展规划，目标是建成世界上最好的大学之一。规划分三个部分：一是学科基础部分（ETH Zentrum），理顺学科之间的关系，重点发展化学及应用生物学、工程科学等8个领域；二是与其他大学合作共同建立科学城（ETH Science City），集成发展；三是开展全球合作（ETH World），与其他国家的大学开展合作与交流。该校国际化程度很高，60%的教师来自国外，仅2004/2005冬季学期共接受外国学生2237人（其中博士生1315人）。

　　（2）洛桑联邦高工（EPFL）：建于1853年，目前是瑞士最有名的高等院校之一。2004年经费预算5.56亿瑞士法郎。

　　学校最高行政领导为主席，下设校长1人，副校长4人（分别负责教学与科研、计划与后勤、国际交流、改革与发展）；内设机构包括改革与发展部、计划与财务部等。其发展定位是成为具有国际竞争力的大学，注重四个方面：一是学科交叉融合；二是注重创新与成果转化，基础研究与应用研究并重；三是人才培养强调多学科、宽角度教学，在理工教育中融入人文社会科学教育；四是强调国际化办学。

　　四、政府对大学的调控和监管

　　上述三个国家通常运用“合同”的方式，对大学与政府各自的权利和责任进行明确。大学具有相对的办学自主权。仅就国立大学管理运行而言：德国大学的自主权相对少一些，教授席位、教师学术职务、院系设置等，要由州政府或议会审定。瑞士、瑞典国立大学自主权相对多一些，可以自定发展的学科专业、招收多少学生、聘请多少教授和教师等。

　　瑞士联邦教育和科学国务秘书处与两所联邦高工签订的合同体现了绩效管理的理念。合同中规定了大学在4年中必须实现的目标，大学则每年必须申报预算。教育和科学国务秘书处还建立独立的评估机构，对大学进行教学质量等评估，评估结果可作为下一年度拨款的依据。质量评估包括学科评估、学生对课程的评估、国际专家评估及校外研究委员会鉴定。

　　瑞典对大学的调控与监管有其特点：①大学理事会由政府指定；对校长的选拔由专门委员会公开进行。大学理事会一般有15名委员，8名委员包括主席由政府指定（来自社会各方面）。理事会不干涉学术，只从事管理。②对大学按学位授予权限，从职业教育到博士研究生教育共四级，第四级为职业教育层次。③年度财政拨款根据大学的层次分类确定，拨款标准60%按生均，40%按绩效。④由政府下属机构对大学运行状况依法进行评估，写出报告；对评价低的学校提出警告，条件不具备的收回其学位授予权。

　　这三个国家亦注重发挥大学校长联合会、评议监督机构的职能，反映大学的共同呼声，提出政策咨询意见，起到民间性质的高校组织的自律与指导作用。

　　五、大学校长联席会的组织架构和作用

　　德国大学校长联合会HRK(Hochschul　rekrektoren　konferenz）成立于1949年，当时只有24所大学，后逐步扩大。现成员来自全国350所高校中的262所高校的校长（rector），大部分为公立高校。其中常务理事会成员52个，有投票权成员124个。HRK设会长1名，由大学推荐并经全体会议选举产生，任期三年，可连任一届。副会长2-3名，由会长推荐，大会通过。设有若干专门委员会。HRK秘书处有专职工作人员70人。其经费来源于各成员学校交纳的会费（实际包含在政府拨付各校的经费预算之中）。HRK每年召开两次全体会议。

　　    瑞士大学校长联合会CRUS(Conference of Rectors of Universities in Swiss) 成立于1904年，经过2001年重组，现由2所联邦高工和10所州立大学校长（rector）组成。每两个月召开一次会议。专职工作人员25人。经费来源于成员单位交纳和联邦政府的项目经费。

　　    瑞典的大学校长联合会成立于1995年，成员为36所公立高校。过去是由大学校长个人组成，现为单位成员，每年成员学校交纳年费。专职人员3人。

　　三国大学校长联合会的组织和作用各有特色和侧重，但却具有以下共性：

　　第一，大学校长联合会的主要任务是：（1）向成员单位提供相关信息，促进成员间的交流与合作；(2)在重大问题上代表各大学共同的立场；(3)收集汇总统计数据，向社会提供有关信息；(4)为政府机构决策提供咨询和建议；(5) 通过统一规则、评估等保证教学质量；(6)进行国际交流与合作。

　　第二，大学校长联合会是介于政府和大学之间的非政府组织，具有志愿互益的属性，发挥着政府和单个大学难以发挥的作用。首先，它作为大学共同利益的代表，有利于争取和维护大学的权益；其次，它建立了大学与社会，与政府沟通、协商的平台和机制，有利于充分信息交流和决策的科学和民主，也有利于社会监督；第三，它通过成员间的统一标准和权力制衡，保证了大学的教学质量和办学行为的规范；也有利于政策的贯彻实施。例如，欧洲各国目前正大力推进的“波罗尼亚进程”，多数是通过大学校长联合会来组织实施的。

　　第三，大学校长联合会与大学自治的理念相联系，只有当大学成为真正意义的独立法人和办学主体，才有产生大学校长联合会的内在需求和社会条件。德国大学校长联合会诞生的年代正是二战结束不久，当时希特勒政权推行的“国家社会主义”遭到摒弃，“将权力还给大学”的呼声甚高，由24所传统大学发起的大学校长联合会应运而生。

　　六、大学医院（医学院）及其管理体制

　　（一）德国夏瑞蒂医学院(Charite Universitatsmedizin Berlin) 是柏林自由大学和洪堡大学共同拥有的医学院（医院），拥有5名诺贝尔奖获得者。它是欧洲最大的医学院（医院），拥有15000名雇员，其中科研、医疗人员5000人，护士和管理人员5000人；3500张病床，年门诊量90万人，住院病人12.5万人；各类学生8800人，年度预算11亿欧元，其中7亿欧元来自医疗收入，3亿欧元来自科研和医学教育（直接来自政府，而不是大学），另外1亿欧元来自基金。医院的建筑、设备等由政府投资，其中50%来自联邦政府。

　　在德国，大学的医院与大学之间的关系经历了一个变化的过程。曾有一段时间，大学校长管理医院。但多数人不太认同。目前大学医院是一个独立的系统，是企业性质，按自身的规律运行。大学给它创造条件并进行必要的监控。Charite医院的院长由医院董事会任命，大学校长作为董事会成员发挥作用。董事长为政府派出的代表。董事会对重大事项，例如年度预算、院系、研究所领导任命等具有最终决策权，并负责协调医学院与医院的关系以及大学内部资源的调配、整合。

　　（二）德国慕尼黑大学医院(University Hospitals Munchen)是一个拥有两个园区的大型医院，其规模为巴伐利亚州最大，德国第二（第一为柏林的Charite）。拥有32个医疗单位，7个研究所，9000名雇员（其中医生2000名），2480张病床。2004年住院病人约11万人次，门诊病人27万人次。每月外科手术量约4000台。年度预算7.4亿欧元，其中约6亿来自保险公司提供的医疗服务收入，约1.5亿是政府教育拨款（包含研究经费0. 52亿欧元）。

　　慕尼黑大学共有学生48000人，其中有全日制医学学生4300人。年招收医学生750名，牙医学生100名。通过两年的基础教育，每年大约有450名左右的学生进入临床医疗学习。医院有2000名医生，其中300名同时担任教授，其薪水由大学支付。

　　大学医院由董事会领导，有独立的财政预算。董事会成员由4人组成，3人来自医院，1人来自医学院。另有监事会，由联邦教科部任命，成员包括政界、科学界、工业界、大学校长和医学院、医院的院长。

　　据介绍，2006年德国将会出台一个关于大学医院地位的法案，以进一步规范和约束大学及其附属医院的关系。　

　　（三）瑞典全国共有6所含有医学教育的高等院校，其中卡罗琳斯卡医学院(Karolinska Institutet)是唯一独立设置的医科大学。卡罗琳斯卡医学院1810年由当时的瑞典国王卡尔十三世创办，主要培养随军的外科医生。1897年起设立牙医学院，自20世纪初发展为综合性的医科大学。卡罗琳斯卡医学院是欧洲最高层次、最大规模的医科大学之一，同时也是瑞典最大的医学教育和研究中心，瑞典高校中研究生的12%、医学教育的30%和科学研究的40%集中于此。

　　根据阿尔弗雷德•诺贝尔的遗嘱，卡罗琳斯卡医学院自1901年诺贝尔奖设立以来，就一直负责诺贝尔生理学或医学奖候选人的提名工作。诺贝尔奖评选委员会中有50名来自卡罗琳斯卡医学院的教授，他们在考虑世界科技界的提议后决定生理学或医学奖最后的得奖者。卡罗琳斯医学院院自己曾有5位杰出的教授获得该奖。

　　卡罗琳斯卡医学院设有27个系，19个本科专业，教职工3576人，在校全日制学生约6000人。本科学制五年半，每年招收本科生约1000人，录取成绩全国最高，竞争非常激烈。2004年学院经费预算为37亿瑞典克朗。

　　卡罗琳斯卡医学院共有4家附属医院，学院有些系科直接设在医院里。卡罗琳斯卡医学院与瑞典其他高校一样，隶属于国家教育与科学部。附属医院由斯德哥尔摩市议会管理，财务上与医学院互相独立，两者的关系由每年签订的合同进行规范。医学院依据合同每年拨付相应的教育经费给医院。医院的大部分医生既从事医疗、又从事教学和科研，其薪金所得相对固定，其中包含了其医疗、教学和科研的所得，但并不具体显现出来。

　　卡罗琳斯卡医学院是一所国际化的大学，每年接受约300名外国学生，同时派出约150名学生到其他国家。与国际合作培养及科研的主要对象是欧洲、北美、东南亚及中东。其中东南亚主要是日本和新加坡，目前开始加强对华合作。迄今为止，已与我中国医学科学院（协和医科大学）、安徽医大第一附院（呼吸方向）、中山大学（癌症、免疫方向）及中国科技部签订了合作协议，今年拟与北大和复旦建立联系，并在中国建立中瑞中心。卡罗琳斯卡医学院在干细胞、感染性疾病、神经科学、癌症研究、生物统计学等方面的研究居于领先地位。

　　（四）三国的大学医院（医学院）管理体制具有以下特点：

　　1、大学附属医院集医疗服务、教学、科研为一身，往往是当地实力最强、水平最高并发挥带头示范作用的医院。德国专家认为，一个大学的医学院如果没有医院，不可能培养高质量的人才，而一所医院没有大学的氛围，也不可能成为高水平的医院。

　　2、大学附属医院的三项功能各有其稳定的经费来源，其中的教学、科研经费由政府直接拨款（或由大学根据合同拨付），从而保证了医院从事教学科研的基本条件和水准。而医院的基本建设由政府专项给予保证，体现了医疗服务的社会公益性质。

　　3、由于医院具有类似企业的运作模式，是独立法人，有独立的经费来源渠道和目标追求，使其不同于大学内任何一个学科性的二级单位，从而带来了管理上的复杂性。德国Charite医院专家认为，大学管理与医院管理完全不同，不能要求大学校长去管医院。慕尼黑大学医学院负责人认为，他们在处理大学与医院的关系时面临许多同我们一样关注的难题。

　　4、大学与附属医院的关系主要体现在教学、科研的统筹协调上。不论什么样的管理模式，最终必须保证医院在发挥医疗服务功能的同时，很好地承担教学科研任务。而德国的高校一般通过医院董事会来统筹协调二者的关系。董事会成员来自大学医学院和医院的主要负责人，重大事项往往通过董事会决策。同时，政府代表也出任董事会或监事会职务，有利于政府发挥宏观协调和监控作用。

　　七、借鉴与启示

　　其一，高度重视和加强国际化。在全球经济一体化的进程中，教育特别是高等教育的国际化、适应性和趋同化越发明显，势在必行。我国在建设世界一流大学的进程中应高度重视高等教育的国际化问题，并采取有效措施积极应对。

　　其二，集中有限资源重点建设和发展。由于种种原因，国家对教育投资的限制，迫使政府和大学必须集中有限资源，推动重点改革和发展，并不断拓展经费渠道，已成为一种发展趋势。

　　其三，正确处理好政府与大学的关系，充分发挥类似大学校长委员会这样的中介组织自律、评估、咨询、缓冲等方面的作用。合理划分中央和地方的教育管理权限，使之协调发展，互为促进。国家教育行政主管部门与大学都应树立绩效管理的理念，使有限的办学资源发挥最大的效益。

　　其四，正确处理好大学、医学院、医院的关系。我国高教管理体制改革后，一批重要的综合性大学中办有医科，如何妥善处理大学、医学院、医院的关系是当前面临的新的课题。可借鉴董事会形式，建立一种统筹协调医学教育各阶段、各环节关系的工作机制和组织架构，促进医学教育的健康协调发展。

　　其五，结合我国“十一五”发展规划的制定，动态做好高校以教学质量、科技创新和学科水平为内容的战略规划。我国高校经过九十年代以外延扩展为主的发展后，正处于总结成绩、前瞻未来的时刻，如何从内涵发展上理清办学思路，落实可持续发展的行动措施，十分重要。欧洲高校普遍有办学思路和从实际出发的可实施的战略规划，并切实执行，经过一段时间后显现出成果，并使学校在持续发展上受益。